ГлавнаяОдежда для девочекИсследование влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия. Модели оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации в свете задач формирования корпоративной культуры в крупных образовательных организациях Механи

Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия. Модели оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации в свете задач формирования корпоративной культуры в крупных образовательных организациях Механи

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Н.Ю. Воеводкин, канд. филол. наук, доцент Е.О. Воротова, студент

Пермский государственный национальный исследовательский университет (Россия, г. Пермь)

Аннотация. В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На основе результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения.

Ключевые слова: корпоративная культура, компоненты корпоративной культуры.

В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследствие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процесс глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организацией; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пределами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); принятые в организации традиции и обычаи, символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

Основной целью корпоративной куль-

туры является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.

Исходя из анализа работ по определению эффективности деятельности предприятия , можно сделать вывод, что её следует определять комплексно - по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели (см. табл.1).

Таблица 1. Показатели эффективности деятельности организации.

Объективные показатели Субъективные показатели

Результативность Трудовая активность работников

Производительность Удовлетворенность трудовой деятельностью

Прибыльность Относительная стабильность организации

Рентабельность Сработанность коллектива организации

Экологичность Сбалансированность материального и морального стимули-

рования труда

Энергоемкость Наличие в организации инициативной группы

Возраст работников организации

Проанализируем влияние корпоративной культуры на деятельность организации на примере уральского филиала ПАО «МегаФон».

Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг.

На данный момент в ПАО «МегаФон» занято более 30 000 сотрудника. В пермском отделении Уральского филиала ПАО «МегаФон» работает 70 сотрудников.

Корпоративная культура ПАО «МегаФон» включает следующие элементы :

1. Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации - линейные сотрудники достаточно автономны, в основном, от сотрудников требуется решение поставленных задач в обозначенные сроки без контроля промежуточных этапов.

2. Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля - структура представляет собой матрицу - исполнитель закреплен в отделе за конкретным начальником, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руководителями.

3. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации - формирование целей происходит на федеральном уровне.

4. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности - интеграция достаточна для осуществления деятельности.

5. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным - менеджеры обеспечивают высокий уровень управленческого обеспечения (линейные руководители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через

«Прямую линию»).

6. Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда -недостаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.

7. Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом - достаточна, многие сотрудники лояльно относятся к организации, а пермском отделении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более половины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о высокой доле удовлетворенности.

8. Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов - не могу оценить, за 3 месяца работы конфликтных ситуаций не заметила.

9. Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска - очень низкая по причине четкого регламента в принятии решений.

В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 годы. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: клиенты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в данной стратегии стали сотрудники.

Исходя из принятой стратегии приоритетами компании в работе с сотрудниками является: наращивание базы ключевых сотрудников; укрепление чувства гордости за компанию. ПАО «МегаФон» стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принципиальная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей корпоративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании - эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает первоочередной и уделяет ей огромное внимание.

Рассмотрим корпоративную культуру ПАО «МегаФон» в соответствии с моделью Клукона-Стродбека. По данной моде-

ли корпоративную культуру ПАО «МегаФон» можно оценить по шести основным критериям (см. табл.2).

Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и показателей, поэтому корпоративная культура ориентирована на побуждение персонала к действию, к инициативности, к деловой активности.

Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени

влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммуникаций, систему вознаграждения и формирования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах формирование идет по личным характеристикам и не одобряется непотизм. Описанные черты применимы к культуре рассматриваемой организации, которую также отличает иерархичность отношений.

Таблица 2. Оценка корпоративной культуры ПАО «МегаФон»

Показатель Характеристика корпоративной культуры ПАО «МегаФон»

Отношения с людьми У ниверсализм- партикуляризм Универсальный подход

Индивидуализм-коллективизм Индивидуализм преобладает

Нейтральный-эмоциональный Культура сдержанная, нейтральная

Конкретные и диффузные культуры Культура конкретна

Действие и статус в контексте деловой культуры Высококонтекстуальная культура

Отношение ко времени Культура синхронна

Отношение к окружению Внутреннее управление

Таким образом, с позиций модели Клу-кона-Стродбека ПАО «МегаФон» можно охарактеризовать как компанию с активной позицией, открытой к взаимодействию с внешним окружением, для которой определяющую роль играет настоящий момент и активная предпринимательская по-зиция.В целом, корпоративная культура

строенные связи, инновационная направленность и постоянное движение «только вперед» делает компанию одной из лидеров среди операторов связи. ПАО «МегаФон» является одним из самых привлекательных работодателей России, и корпоративная культура играет в данном случае далеко не последнюю роль.

ПАО «МегаФон» очень сильна. Четко про-

Библиографический список

1. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия.: Монография. - М.: РУДН, 2011. - 152 с.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2001. - С. 58.

3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.cultmanager.ru. (дата обращения - 27.03.2018)

4. Официальный сайт компании ПАО «Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.megafon.ru (дата обращения - 27.03.2018)

THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS

OF THE ORGANIZATION

N.Y. Voevodkin, candidate of philology sciences, associate professor

E.O. Vorotova, student

Perm state national research university

Abstract. This article takes a look at the problems in the area of corporate culture and the impact of corporate culture on the effectiveness of the organization. Based on the results of the evaluation of the new development strategy, produced research problems setting developed solutions.

Keywords: corporate culture, corporate culture components.

Корпоративная культура наиболее эффективна, если предусматривает: ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Разные организации тяготеют к различным приоритетам в корпоративной культуре.

Чем сильнее развита культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все укоренено в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1) культура организации и поведение работников взаимно влияют друг на друга;

2)культура влияет не столько на то, что делают работники, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Французский социолог В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и подразделениями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения.

152 Глава 10. Корпоративная культура

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре - со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Оттого, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Корпоративная культура может способствовать минимизации разногласий, поэтому процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий, способствующих достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля:

0 рыночный, когда рассчитывают в основном на цены, полагая, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации;

о административный, который строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив;

0 клановый, полностью основанный на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены ценностям организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем рыночным.

Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации проявляется в следующем:

о в отсутствии необходимости деловых контактов по вопросам, относительно которых имеются разделяемые позиции. В этом случае действия совершаются как бы без слов;

о в интерпретации получаемых сообщений на основе разделяемых позиций;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 153

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - ценится секретность. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с ней и испытывает с ней некоторую эмоциональную связь. При сильной культуре сильны чувства индивида по отношению к организации. Работники также могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы научного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между корпоративной культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они сформулировали ряд ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

1. Вера в действия - решения принимаются даже в условиях недостатка информации, так как откладывание решений равносильно их непринятию.

2.Связь с потребителем - потребитель представляет собой фокус работы успешной компании, так как именно от него поступает основная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры.

3.Автономия и предприимчивость- подразделениям, а также отдельным индивидам компании предоставляют определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих героях.

4.Производительность зависит от человека, следовательно, человек - наиболее важный актив организации и эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к работнику ведет к успеху, выступает основой культуры подобных организаций.

5.Знай то, чем управляешь. В успешных компаниях считается, что управление осуществляется не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а на основе посещения руководителями управляемых ими объектов и непосредственных контактов с подчиненными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь, т.е. полный отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса.

154 Глава 10. Корпоративная культура

7. Простые структуры и мало управленцев - немного уровней управления и сравнительно небольшой штат управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в успешных компаниях определяется не числом его подчиненных, а его влиянием на дела организации, а главное - на ее результаты, менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации - высокая организованность успешных компаний достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ее ценности; это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур, поощрения новаторства и стремления брать на себя риск. Благодаря этому при жесткой структуре разделяемых культурных ценностей возможна гибкая структура административного контроля.

Модель Т. Парсонса представляет в общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна осуществлять любая социальная система, в том числе организация, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL (Adaptation - адаптация, Goal-seeking - достижение целей, integration - интеграция, legacy - легитимность).

Согласно модели, любая организация для своего выживания и процветания должна:

0 адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

0 добиваться выполнения поставленных целей;

0 интегрировать свои части в единое целое;

0 быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель основана на следующих положениях. Во-первых, ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) выполнения функций. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевид-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 155

но, что такая культура влияет на организацию в направлении успеха.

Во-вторых, необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка и от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

В-третьих, инструменты, позволяющие изменить корпоративную культуру, эффективно работают лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются. Заказниками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. Они должны четко понимать, что в их компаниях подразумевается под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясно представлять конечную цель изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры (human research manager - менеджер по персоналу). Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества, как умение управлять проектом.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры:

о изменение объектов и предметов внимания менеджера;

о изменение стиля управления вследствие кризиса или конфликта;

о перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

0 изменение критерия стимулирования;

0 смена акцентов в кадровой политике;

о смена корпоративной символики и обрядов.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически, а связано стой ролью, которую в этом процессе играет «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

156 Глава 10. Корпоративная культура

Первое сочетание -изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но не способны изменить свое поведение, например в коммерческих организациях работники меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает знаний, навыков и умений. Здесь главной проблемой является то, что работники организации не обладают способностями и подготовкой, которые требуются для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, эту проблему можно решить скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - изменения поведения без изменений в культуре. В таком случае один член организации или более, группа работников (или группы) могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники этого не хотят. Успех изменений в организации зависит от статуса и влиятельности сторонников преобразований. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях трудятся работники «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. В такой ситуации главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Работники меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо из-за удовлетворения от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что работники по-настоящему и искренне ценят изменения, которые происходят в их работе. Устойчивость изменений в таком случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это в свою очередь уси-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 157

ливает внутреннее удовлетворение в силу того, что работники действительно все больше верят в пользу изменений и ценят их, продолжая менять свое поведение. Известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании, искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов именно в силу названных обстоятельств, поверив в свои возможности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Трудности возникают, если изменения затрагивают глубинное содержание корпоративной культуры - базовые предположения, верования и ценности. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой.

В целом сопротивление изменениям в культуре организации пропорционально содержательным изменениям, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

При желании изменить корпоративную культуру возможны два подхода: о добиться от работников в организации принятия новых верований и ценностей; о провести включение и социализацию новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Факт изменения культуры определить очень сложно. Изменения в поведении членов организации можно увидеть невооруженным глазом, тогда как изменения культуры работников, перестройка их отношений и ценностей не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора работники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, если существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности.

Как правило, это происходит при следующих условиях: 1) необходимость повышения корпоративной эффективности и морали, 2) основательное изменение миссии организации, 3) усиление

158 Глава 10. Корпоративная культура

международной конкуренции, 4) значительные технологические изменения, 5) серьезные изменения на рынке, 6) поглощения, слияния, совместные предприятия, 7) быстрый рост организации. Любая организация в определенный момент времени оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Если заранее понятно, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа работников или к тяжелым финансовым обязательствам, то лучше провести предварительное социологическое исследование на предмет целесообразности перемен.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущества получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры необходимо реализовать следующие мероприятия:

о создание центрального руководства с достаточными полномочиями по принятию решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

0 определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;

0 оценка экономии, которая должна быть достигнута;

о своевременное (до начала реализации проекта) обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений;

0 выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления планируемых изменений;

о обеспечение соответствия проводимых изменений интересам большинства;

О обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 159

о информирование коллектива о реализации проекта (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации);

О создание консультативной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставляя без внимания малейшие сигналы);

0 постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;

о постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);

о постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия;

0 коррекция временного графика, так как проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

ЗАДАНИЯ

1. Подготовьте социологическую анкету по теме «Современное состояние организационной культуры в российских организациях».

2. Подготовьте социологическую анкету по теме «Основы внутренней культуры современной организации».

3. Сформулируйте основные цели и задачи управления организационной культурой.

4. Выделите основные социальные и психологические проблемы в управлении организационной культурой.

ТЕСТЫ

1. Корпоративная культура типа культуры личности свойственна:

а) небольшой организации, характеризующейся зависимостью от цен
трального источника власти и жесткой иерархией (коммерция, фи
нансы, малый бизнес);

б) крупной организации с механической структурой, характеризующей
ся строгим функциональным распределением ролей, координирова
нием специализированных участков звеном управления сверху;

в) небольшой организации с органической структурой (матричная
структура) (АО, НИИ, конструкторские бюро);

г) небольшой организации, существующей для обслуживания и помощи
(адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы).

160 Глава 10. Корпоративная культура

2. В корпоративной культуре типа культуры задачи основу системы вла-

сти составляют:

а) сила ресурсов, сила личности;

б) сила положения (к силе личности относятся с неодобрением, сила
специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется пра
вилами и положениями);

в) сила специалиста, эксперта, дух команды (важнее командный резуль
тат, а не индивидуальный);

г) сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну.

3. Процесс принятия решения в корпоративной культуре типа культуры

роли характеризуется тем, что:

а) решения принимают быстро в результате баланса влияний;

б) формализованные решения принимают на высшем уровне иерархии;

в) решения принимают на групповом уровне;

г) формализация и процедуры отсутствуют.

4. В корпоративной культуре типа культуры власти осуществляется кон-

троль за исполнением:

а) централизованный по результатам через контролеров;

б) звеном сверху в соответствии с установленными правилами и проце
дурами;

в) высшим руководством по результатам, незначительный ежедневный
контроль не нарушает норм культуры;

г) контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согла
сия.

5. Корпоративная культура типа культуры личности:

а) привлекает людей, любящих риск, склонных к политике; часто крите
рий продвижения по службе - личная преданность;

б) дает защищенность, возможность стать компетентным специали
стом, поощряет исполнительность;

в) объединяет работников и организации, раскрывает таланты лично
сти, поощряет инициативу, формирование команды;

г) специалисты - одаренные, яркие личности - умеют добиваться лич
ных целей.

6. Для корпоративной культуры типа культура задачи характерен менед-

жер, который:

а) ориентирован на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «тол
стокожий»;

б) любит безопасность и предсказуемость, достигает цели путем выпол
нения роли;

в) выступает как координатор компетентных исполнителей; умеет оце
нивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 161

г) может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

7. Корпоративная культура типа культура роли:

а) быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от
решений центра;

б) плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабиль
ном окружении;

в) хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав
групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы.

8. По характеру воздействия основополагающие ценности корпоратив-

ной культуры - это:

а) дисциплина, исполнительность, инициативность, новаторство, пре
данность организации, отношение к женщине и мужчине, характер
контактов в коллективе, т.е. все те ценности, которые поддерживают
порядок и нацеливают коллектив на продуктивную работу;

б) цели, ради которых создана организация, уважительное отношение к
клиенту, который становится особой ценностью;

в) имидж (образ) организации во внешней среде, обращение с людьми,
проблемы старшинства и власти, социальной справедливости и т.д.

9. По функциям в организации дифференцирующие ценности корпора-

тивной культуры - это:

а) символика, форма одежды, стиль поведения;

б) власть и исполнительность, дифференциация доходов и рост благо
получия, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчине
ние;

в) миссия организации, организационный порядок, профессиональная
квалификация, инновации, рост благосостояния всех членов, ком
фортный нравственно-психологический климат.

10. Первым этапом формирования ценностей корпоративной культуры
является:

а) формируются определенные ценности организации под влиянием
личностных ценностей;

б) ценности передаются от личности к личности, от поколения к поко
лению в организации;

в) личность характеризуется определенным набором ценностей, реле
вантных типу организации и системе ее управления;

г) формируется определенный тип личности организации под систему
управления (хозяйственная деятельность);

д) складывается определенная система управления в зависимости от
фундаментальных организационных черт, сопряженных с типом ор
ганизации;

162 Глава 10. Корпоративная культура

е) существуют фундаментальные организационные черты, сопряженные с типом организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

/. Охарактеризуйте сильную и слабую корпоративную культуру.

2. Какие характеристики присущи «культуре личности»? «Культуре задачи»? «Ролевой культуре»? «Культуре власти»?

3. Каких вопросов касаются специфические культурные ценности организации?

4. Кто вносит наибольший вклад в формирование корпоративной культуры?

5. Можно ли сконструировать и внедрить корпоративную культуру?

6. Можно ли представить корпоративную культуру в виде формулы?

7. Что общего в различных трактовках понятия «корпоративная культура»?

8. Как соотносятся менеджмент и корпоративная культура?

9. Как специалисты по управлению человеческими ресурсами интерпретируют понятие корпоративной культуры?

10. Какие уровни корпоративной культуры выделяют специалисты?
//. Какие компоненты входят в структуру корпоративной культуры?

12. Что представляет собой психологический климат организации?

13. Каковы содержательные характеристики корпоративной культуры?

14. Какие виды корпоративной контркультуры выделяют?

15. При каких условиях возникает контркультура в организации?

16. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

17. С чем связано формирование в организации определенной культуры?

18. Почему сильная корпоративная культура может стать препятствием для функционирования организации?

19. Какие способы эффективно поддерживают корпоративную культуру?

20. Какие пути влияния корпоративной культуры на деятельность организации можно выделить?

21. Как влияет корпоративная культура на принятие решений в организации по модели В. Сате?

22. В чем сущность процесса контроля?

23. Как влияет корпоративная культура на коммуникации в организации?

24. В чем сущность модели влияния Т. Питерса - Р. Уотермана?

25. Какие способы изменения корпоративной культуры существуют (по модели Т. Парсонса)?

26. Какие сочетания изменений в поведении работников и культуре организации возможны (по модели Т. Парсонса)?

27.Что здесь выступает главной проблемой?

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 163

28. Какие трудности возникают при проведении изменений в культуре организации?

29. Какие подходы возможны при необходимости изменить корпоративную культуру?

30. При каких условиях изменения в культуре особенно важны?

31. Какие мероприятия необходимо провести для успешной реализации программного планирования изменения культуры?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основной

1. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI в. М., 2000.

2. КарташоваЛ.В. Организационное поведение: учеб. пособие. М., 2005.

3. КарташоваЛ.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М., 2007.

4. Козлов В.В. Корпоративная культура. М, 2009.

5. Кравченко А. И., Тюрина И.О. Социология управления: учебник. М., 2004.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

Дополнительный

1. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М., 1999.

2. Евроменеджмент. - [http://www.emd.ru ].

3. Лэнд П. Менеджмент- искусство управления. М., 1995.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб., 2001.

6. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

7. Румянцева 3., Саломатин Н. Менеджмент организации. М., 1995.

8. Секрет фирмы. 2004. № 43 (82). - [http://sfonline.ru ].

9. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. М., 2001.

10.Human Resource Management. - [http://www.hrm.ru ].

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате . В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие корпоративной среды;

оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия . Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем . Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость . Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека . Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь . В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь . Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев . Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса . В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:adaptation(адаптация);goal-seeking(достижение целей);integration(интеграция) иlegacy(легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании «Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между ITи производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Выходные данные сборника:

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Пиримова Людмила Селимовна

студент, научный сотрудник, Финансовый Университет при Правительстве РФ,г. Москва

Совсем недавно еще почти никто не знал такого словосочетания, как «корпоративная культура» (далее ― КК), хотя на самом деле она существовала всегда. Что это вообще такое? Существует несколько определений КК.

Так, например, Э. Джекс под КК понимает вошедшую в привычку, а также ставшую некоторой традицией систему мышления человека и способы действий, которые разделяют работники организаций, предприятий и т. д. и которые должны быть усвоены и в какой-то степени приняты новыми сотрудниками для того, чтобы стать частью коллектива .

Существует и другое определение, понимание КК. Например, Г. Морган считает, что КК является одним из способов осуществления предприятиями своей деятельности за счёт использования традиций, языка, а также других многочисленных средств передачи основных ценностей, убеждений, мыслей, идеологий, которые способствуют направлению деятельности организации в нужное русло .

Таким образом, в основе КК лежат те мысли, точки зрения, основополагающие ценности, разделяемые сотрудниками компании. В нее входят различные стили поведения людей, их общение с клиентами и своими коллегами, их активность в работе и осуществлении ими своих непосредственных обязанностей, также входит их заинтересованность в работе, что способствует развитию мотивации и многие другие факторы. Они могут быть абсолютно разными.

И нельзя КК недооценивать, так как она является мощным внутренним конкурентным фактором, который стимулирует управляемость организации, обеспечивает развитие бизнеса, дает сотрудникам возможность расти личностно и материально. Благодаря сильной КК все сотрудники организации становится большой сплоченной командой, где каждый сотрудник выполняет только те задания, которые служат ее благу, а также развивают компанию.

Основной целью КК является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадаю.

Каковы же пути формирования КК?

Формирование КК идет непосредственно от формальных лидеров, т. е. руководства организации, или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самым необходимым для руководителя, желающего сформировать позитивную КК является формулировка для самого себя основных ценностей компании. По статистике в большинстве западных компаний КК сформирована осознанно в отличие от российских компаний. В иностранных компаниях новый сотрудник в первую очередь знакомится с основными принципами развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. Например, в одних компаниях имеется большой стенд, на котором указаны основные принципы КК, в других существует несколько красочно изданных брошюр, где руководитель компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы, есть компании, в которых проводятся «Дни новичка» с выступлениями руководителей компаний и раздачей материалов и т. д.

КК бывает как позитивной, так и негативной.

Позитивная КК отражает ценность работы как способа саморазвития, а также ценность компаний как условие их реализаций. Негативная КК представляет собой различные ситуации, при которой деятельность сотрудника именно в этой конкретной компании является выгодным для него, но не несет при этом ценностный характер с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» КК показывают, что в подобных структурах преобладают такие межличностные отношения, как безразличие к остальным сотрудникам и своей работе, обезличивание проблем, слепое подчинение руководству, антипатия. По мнению многих специалистов в области управления персоналом, в организациях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя у его сотрудников; не доверительное отношение к руководству; высокая текучесть кадров; «умственная» утечка кадров, то есть имеется физическое присутствие сотрудника, но «отсутствует» интеллектуальное и эмоциональное, работают в течение дня несколько часов, некачественно, выполняя лишь те обязанности, которые являются наиболее необходимыми, происходит растягивание времени при выполнении заданий, в то время как оставшиеся часы рабочего дня уходят на различные мероприятия, не способствующие эффективному развитию компании: перекуры, чаепития, зачастую неоднократные, непроизводственные разговоры и т. д. Все эти факторы затормаживают развитие не только организации, но и самих людей, работающих в ней.

Позитивная же культура характеризуется следующими особенностями: сотрудник ощущает свое непосредственное отношение к результатам проделанной им работы всей организации и на определение дальнейших действий для ее дальнейшего развития. Он чувствует непосредственно личную ответственность за общий результат всей компании, к тому же такое добросовестное отношение сотрудника становится нормой его поведения. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. Успех в работе сотрудника становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег, устанавливаются доброжелательные межличностные отношения в коллективе. Именно поэтому формирование позитивной КК может поспособствовать значительному снижению текучести персонала, поднятию его мотивации, увеличению производительности.

Интересно, что организации с ярко выраженной КК гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. КК ― одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И в этом случае на первый план выходит КК.

Любопытно, что в России как-то не очень принято говорить о КК прямо и конкретно. Практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных организациях. С чем это связано? Конечно, не с тем, что человек внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Дело в разнице КК.

Например, российская компания подбирает помощника руководителя. К кандидатам предъявляются определенные профессиональные требования. Два кандидата отобраны, но один достаточно просто общается, опыт работы в прошлом ― инженер, 1―2 года назад переквалифицировалась в секретари, владеет иностранным языком, а второй ― профессиональный референт-переводчик со знанием двух языков и несколько богемным стилем общения. Менеджеру по персоналу понравился второй кандидат. Но директору после общения с обоими кандидатами гораздо ближе первый кандидат, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. Такая же ситуация сложилась по другим позициям. Из этого можно сделать вывод, что директор, в целом, формирует команду «под себя».

И другой пример. В крупном западном холдинге, с уже ит сформированной КК, с традициями и прописанными особенностями поведения сотрудников, одним из важнейших параметров отбора ― соответствие КК потенциального сотрудника компании. Каждому кандидату на любую должность очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. После чего становилось ясно, что для некоторых это ― дополнительная мотивация, а других ― негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог принять существующую КК, приходили работать, и, как правило, оставались надолго.

Внедрение КК часто процесс сложный и болезненный. Традиции и принципы построения КК бывают очень разные. Главное для руководителя сделать правильный выбор, создать КК в организации и не пускать все на самотек, а сотруднику выбрать для себя подходящий тип.

Например, в крупную российскую организацию на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (адаптационная программа для новых сотрудников, социальные льготы, системное обучение, офисный стиль одежды, уважительное отношение к коллегам, переговоры с клиентами на высоком уровне и т. д.). На новом месте работы ничего этого не было. Возможно, что-то и не нужно (например, форма одежды), но отсутствие обучения, минимальных социальных льгот, заметно тормозило рост и развитие организации в целом. Новый сотрудник, понимая данную проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное. Удалось добиться того, что некоторым сотрудникам организация оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, появились социальные гарантии, улучшился микроклимат в коллективе. В итоге, увеличился объем продаж направления, которым руководил новый сотрудник.

Опыт показывает, что ситуация в российских компаниях заметно изменилась за последние годы. С одной стороны, рынок стал более разнообразным. С другой ― руководители стали понимать, что КК и сотрудники, представляющие компанию, определяют позиционирование ее на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Здоровый психологический климат позволяет сотрудникам сплоченно добиваться поставленных целей для себя и для компании в целом. Компании с сильной КК более конкурентноспособны.

Из изложенного выше материала напрашиваются некоторые выводы. Во-первых, организация, не занимающаяся формированием КК, не придающая ей должного внимания, в последствии будет обречена на провал, потому что развиться в современных условиях рыночной экономики способны организации со сплоченным персоналом, то есть, так называемой эффективно осуществляемой КК. Во-вторых, КК способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотрудников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации.

Создание эффективной КК является одним из самых действенных способов разгрузить руководство. КК задает долговременную цель существования предприятия, создает определенные корпоративные стандарты, которым должны следовать все сотрудники для эффективного достижения поставленной задачи.

Список литературы:

1. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2008 г. ― 270 с.

2. Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. «Основы менеджмента»: ― М.: «Дело», 2008 г. ― 672 с.

3. Э. Шейн «Организационная культура и лидерство» ― С.-Пб.: «Питер», 2008 г. ― 336 с.

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Таблица 1 - Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т.п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: "Я и компания - одно целое", это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне - корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т.д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале - уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны к компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого - описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

"глубиной";

той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

ясностью приоритетов.

"Глубина" корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования,

смена акцентов в кадровой политике;

смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется "агент" изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Печать

Также интересно:

Что значит, если приснилось море?

К чему снится енот: девушке, женщине, беременной, мужчине – толкование по разным сонникам Во сне енот превратился в рыбу

Смоленское сражение Война 1812 года смоленское сражение

Рекомендуем почитать:

2024-01-29 03:34:02

Учет товаров на малых предприятиях

2024-01-29 03:34:02

Расчетная ведомость в зуп 3

2024-01-28 04:18:13

Славянская мифология. Морской царь. Водяной царь в мифологии, фильмах и сказках для детей Царь воды океанов морей

В продолжение темы:

Аксессуары

Закон о коллекторской деятельности: последние новости Проект закона о коллекторской деятельности

Москва. 21 июня. сайт - Госдума на заседании во вторник приняла в третьем чтении закон, который устанавливает правила взаимодействия коллекторов с должниками. Закон...

Новые статьи