Osnovni model odlučivanja. Koraci modela inkrementalnog odlučivanja Henryja Mintzberga u procesu SD

Model se manje fokusira na političke i društvene faktore opisane u Carnegie modelu, a više na strukturalni slijed radnji koje se poduzimaju u toku procesa – od trenutka kada je problem otkriven do trenutka kada je riješen. Henry Mintzberg i njegove kolege na Univerzitetu McGill u Montrealu sagledali su problem organizacijskog donošenja odluka iz različitih perspektiva. Njihova studija je razmatrala svaki korak u procesu odlučivanja.

Jedan od nalaza ove studije bio je da se glavni izbor u organizaciji koji vodi do velike odluke obično sastoji od niza "manjih" izbora. Stoga su mnoge menadžerske odluke koje se donose u organizaciji više serija malih zalogaja nego jedan veliki zalogaj. Organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih tačaka u procesu donošenja odluka i na tom putu mogu naići na prepreke. Mintzberg je ove barijere nazvao prekidima odlučivanja. Prekini može značiti da se organizacija mora vratiti na prethodnu odluku i ponoviti ciklus, dok pokušava da uradi nešto novo. Ove petlje, ili ciklusi, procesa pronalaženja rješenja su jedan od načina na koji organizacija uči – na taj način organizacija počinje da razumije koja od mogućih rješenja funkcioniraju. Konačna odluka može se značajno razlikovati od prvobitno planirane.

Dijagram faza donošenja odluka koje su otkrili Mintzberg i njegove kolege prikazan je na Sl. 5. Svaki okvir označava mogući korak u redoslijedu odluke. Svi koraci su smešteni u tri glavne faze procesa: identifikacija, razvoj i selekcija.

Slika 5 - Model procesa inkrementalnog odlučivanja

Faza identifikacije počinje sa svesnošću. Svijest znači da jedan ili više menadžera postanu svjesni da postoji problem i da treba donijeti odluku. Svjesnost se obično stimulira samim problemom ili mogućnošću da se nešto promijeni na bolje. Problem nastaje kada se neki elementi eksternog okruženja promijene ili kada postoji osjećaj da se rad unutar organizacije obavlja ispod predloženih standarda. U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrdite situaciju oko problema, za koju trebate prikupiti dodatne informacije. Problemi lišeni akutnosti obično su podložni temeljitijoj dijagnozi.

Faza razvoja. Kada je faza identifikacije završena - problem je definisan, počinje faza razvoja u kojoj se rješenje . Razvoj upravljačke odluke prati jedan od dva pravca. Prvo, procedure pretraživanja mogu se koristiti za pronalaženje alternativa unutar skupa gotovih rješenja dostupnih organizaciji. Druga oblast razvoja je dizajn rješenja za upravljanje orijentisan na kupca. Potreba za njim nastaje kada je problem neobičan i postojeće iskustvo, dakle, ne pomaže. Mintzberg je otkrio da su u ovim slučajevima glavni programeri imali samo nejasnu ideju o idealnom rješenju. Samo postepeno, metodom pokušaja i grešaka, moguće je formulisati rešenje koje zadovoljava interese klijenta.

Faza izbora. Faza izbora se javlja kada se jedna odluka izabere između više odluka. Ovde nije uvek jasno. U slučaju odluke orijentirane na kupca, najčešće se vrši procjena i odabire se opcija koja se čini najprihvatljivijom. Evaluacija i selekcija se mogu izvršiti na tri načina. Forma izjave ovlaštenja koristi se kada je konačan izbor sa jednom osobom koja taj izbor donosi na osnovu sopstvenog iskustva. Prilikom dirigovanja alternativne analize evaluiraju se na sistematičnijoj osnovi, na primjer, uz povezivanje metoda teorije upravljanja. Mintzberg je, međutim, otkrio da većina odluka nije uključivala sistematsku analizu i evaluaciju alternativa.

Forma pregovaranja se dešava kada je grupa osoba uključena u proces izbora upravljačke odluke. Istovremeno, svaki od učesnika u pregovorima ima svoj interes, a ako se on ne poklapa sa interesima drugih, može doći do sukoba. Diskusija i pregovori se vode dok se ne formira koalicija, slična onoj opisanoj u Carnegie modelu.

Kada je organizacija došla do konačne odluke, mora biti autorizovati . To znači da je odluka odobrena na svim nivoima. Ali takvo odobrenje je često čisto mehanički postupak, jer cijela odgovornost obično leži na onima koji su identificirali problem i donijeli odluku. Neke odluke se odbijaju jer njihovi rezultati nisu predvidljivi.

“Donošenje odluka nije ono što mislite o tome” - G. Mintzberg.

Razlika između modela koje je predložio je da je potrebno napustiti pretjeranu formalizaciju, od ideje da odluka uvijek prethodi radnji, a da je i vremenski lokalizovana.

Zajedničke karakteristike tri Mintzberg modela:

1. Ovo su modeli za formiranje ideje rješenja.

2. Deskriptivni pristup.

3. Prepoznavanje tri paralelno postojeća modela za formiranje ideje rješenja.

model kante za smeće

Model kante za smeće jedan je od najnovijih i najzanimljivijih primjera donošenja upravljačkih odluka u organizacijama. Ne može se direktno porediti sa drugim modelima opisanim ranije jer se model kante za smeće bavi sistemom ili tokom višestrukih odluka unutar organizacije, dok se Karnegijev i inkrementalni modeli fokusiraju na donošenje jedne odluke. Model kante za smeće vam pomaže da razmišljate o organizaciji u cjelini i o odlukama koje menadžeri organizacije najčešće donose.

model kante za smeće razvijen je sa ciljem da se objasni obrazac donošenja menadžerskih odluka u organizacijama čije su aktivnosti izrazito neizvjesne.

Michael Cohen (Michael Gohen), James March (James March) i John Olsen (Johan Olsen), koji su stajali na početku stvaranja ovog modela, tzv. uslovi ekstremne neizvesnosti organizovane anarhije, koja je izuzetno organska organizacija. Organizirana anarhija se ne oslanja na normalne vertikalne hijerarhije moći i birokratska pravila odlučivanja. Karakteriziraju ga tri karakteristike.

1. Problematika preferencija. Ciljevi, zadaci, alternative i rješenja su slabo definirani. Neizvjesnost je svojstvena svakom koraku procesa donošenja odluka.

2. Nejasna slabo shvaćena tehnologija. Uzročne veze unutar organizacije teško je identifikovati. Sveobuhvatne informacije potrebne za donošenje odluke nisu dostupne.

3. Fluktuacija osoblja. U organizaciji postoji fluktuacija osoblja. Osim toga, zaposleni su previše zauzeti i vremenski ograničeni da bi se fokusirali na jedan problem i njegovo rješenje. Učešće u donošenju odluka je nestabilno i ograničeno.

Organizirana anarhija je karakteristična za organizacije koje karakteriziraju česte promjene i kolegijalno nebirokratsko okruženje. Nijedna organizacija se ne pridržava tako ekstremnih organskih uslova sve vreme, iako današnje organizacije koje uče i kompanije zasnovane na Internetu mogu biti u stanju organizovane anarhije duže vreme. Mnoge organizacije se s vremena na vrijeme mogu suočiti sa situacijama u kojima moraju donositi odluke u složenim i neizvjesnim uvjetima. Model kante za smeće je koristan za razumijevanje načina na koji se takve odluke donose.

Tokovi događaja. Jedinstvena karakteristika modela kante za smeće je da proces donošenja menadžerskih odluka ne izgleda kao niz koraka koji počinje problemom i završava se rješenjem. Zapravo, identificiranje problema i njegovo rješavanje mogu, ali i ne moraju biti povezani jedno s drugim. Kao rješenje može se predložiti neka ideja čak iu slučajevima kada nema problema. Suprotno tome, problem može postojati, ali ne može proizvesti nikakva rješenja.

Odluke su rezultat nezavisnih tokova događaja koji se dešavaju unutar organizacije. Postoje četiri vrste tokova događaja relevantne za proces donošenja odluka u organizacijama.

1. Problemi. Problemi su momenti nezadovoljstva trenutnim aktivnostima i radnim učinkom. Oni predstavljaju jaz između željene prirode izvođenja posla i trenutne aktivnosti. Problemi su uočeni i zahtijevaju pažnju. Međutim, oni su odvojeni od rješenja i alternativa. Problem može, ali i ne mora dovesti do odluke. S druge strane, može se donijeti odluka i problem ostaje neriješen.

2. Potencijalna rješenja. Odluka je nečija ideja predložena na usvajanje. Ove vrste ideja čine tok alternativnih rješenja koji teče kroz organizaciju. Ideje u organizaciju mogu unijeti i novozaposleni i dugogodišnji zaposleni. Učesnici u procesu se jednostavno mogu zaneti određenim idejama i svuda ih gurati kao logična rješenja, bez obzira na postojeće probleme. Vezanost za ideju može dovesti do toga da zaposlenik počne tražiti problem na koji se ideja može primijeniti i na taj način potvrditi. Glavna stvar koju ovdje treba uzeti u obzir je da rješenja postoje nezavisno od problema.

3. Učesnici odluke. Donosioci odluka su zaposleni koji dolaze u organizaciju i prolaze kroz nju. Ljudi se zapošljavaju, mijenjaju posao i daju otkaz. Učesnici se značajno razlikuju po svojim idejama, percepciji problema, iskustvima, procjenama i obrazovanju. Problemi i rješenja koje percipira jedan menadžer će se razlikovati od problema i rješenja koje prepoznaje drugi.

4. Povoljne opcije za izbor. Mogućnosti izbora su tipično vrijeme kada organizacija donosi odluku. Pojavljuju se kada se potpisuju ugovori, otpuštaju ljudi ili se odobrava novi proizvod. Osim toga, oni nastaju kada postoji "pravi skup" učesnika, rješenja i problema. Stoga, menadžer koji je iznenada pogođen dobrom idejom može iznenada prepoznati problem na koji se može primijeniti, i na taj način može pružiti organizaciji priliku da napravi izbor. Kada se problemi i predložena rješenja podudaraju, to često dovodi do rješenja problema.

Slika 6 – Slika nezavisnih tokova događaja u modelu kante za otpatke prilikom donošenja upravljačke odluke

Ako se problem, rješenje i učesnik slučajno povežu u jednom trenutku, onda se problem može riješiti; ali ako rješenje ne odgovara datom problemu, problem može ostati neriješen.

Dakle, posmatrajući organizaciju kao celinu i posmatrajući je u njenom krajnjem stepenu neizvesnosti, može se uočiti da postoje problemi koji se ne rešavaju, a postoje i rešenja koja ne funkcionišu. Odluke se ne mogu naručiti i nisu rezultat logičnog slijeda korak po korak. Situacija može biti toliko složena da su rješenja, problemi i ishodi potpuno nezavisni jedni od drugih. Kada se sudare, neki problemi se rješavaju, ali većina ostaje neriješena.

Praksa pokazuje sljedeće najčešće greške u procesu razvoja SD-a:

▪ U početku se preferira jedna alternativa, ostale, bez obzira na kvalitet, nailaze na otpor;

▪ lideri se pridržavaju odabranog rješenja, čak i ako proces implementacije pokaže da su pogrešni;

▪ rizične odluke su uglavnom uzrokovane nevoljkošću da se prikupe dodatne informacije i navikom čisto intuitivnih metoda;

▪ Najveći moralni otpor je hitnim i preciznim rješenjima, posebno ako postoje opcije koje su po svojim kvalitetima zadovoljavajuće.

Faze procesa usvajanja OR

Razmotrite listu faza u rješavanju složenih problema prema R.A. Fatkhutdinov. Proces usvajanja SD prema Fatkhutdinovu uključuje 16 faza.

1. Identifikacija menadžerskog problema ili zadatka.

Hajde da formulišemo metode za implementaciju ove faze:

savjetovanje o upravljanju;
dijagnostika od strane preduzeća (interno okruženje);
predviđanje;
analiza finansijskih izvještaja;
analiza zadovoljstva kupaca;
analiza vanjskog okruženja;
metode brainstorminga, sinektike i razvojnih scenarija;
analiza sistema;
kompilacija Kepner-Tregoe matrice.

2. Preliminarno postavljanje cilja.

Navodimo najčešće metode postavljanja ciljeva: predviđanje, strateško planiranje, poslovno planiranje, izgradnja stabla ciljeva; ekspertske metode; ekonomsko-matematičko modeliranje.

3. Prikupljanje potrebnih informacija(gdje nabaviti):

izvještaji preduzeća;
informacioni sistemi preduzeća;
marketinško istraživanje; informacije o konkurentima;
oglašavanje, novine, časopisi, zbirke sažetaka, patenti;
zaključeni ugovori;
analiza pritužbi;
korišćenje selekcije literature i novinskih članaka od strane zaposlenih u birou za tehničko informisanje;
naručene, kupljene informacije;
podaci o tekućim istraživačkim i razvojnim radovima koji se obavljaju u preduzeću.

4. Analiza informacija.

Razmotrite metode analize informacija.

Henry Mintzberg i njegove kolege na Univerzitetu McGill u Montrealu sagledali su problem organizacijskog donošenja odluka iz različitih perspektiva. Identificirali su dvadeset pet odluka donesenih u organizacijama i pratili svaku nijansu uključenu u donošenje tih odluka od početka do kraja. Njihova studija je razmatrala svaki korak u procesu odlučivanja. Ovaj pristup problemu, nazvan model inkrementalnog odlučivanja, manje se fokusira na političke i društvene faktore opisane u Carnegiejevom modelu, a više na strukturalni slijed radnji koje se poduzimaju kroz proces – od trenutka kada je problem otkriven do onog trenutka kada je riješen.

Mintzbergova studija je razmatrala različite primjere menadžerskog odlučivanja: izbor aviona kupljenog za lokalnu aviokompaniju; stvaranje novog terminala u luci, identifikacija novog tržišta za dezodorans, uvođenje novih tretmana u bolnici i otpuštanje poznatog radio spikera. Budući da je u rješavanju ovih problema trebalo uzeti u obzir mnogo faktora, a bilo je vrlo važno pronaći najbolja rješenja, sva ova rješenja zahtijevala su značajno vrijeme - od godinu do dvije, a trećina njih - ili više. Većina ovih rješenja nije bila programirana i zahtijevala su pažnju korisnika.

Jedan od nalaza ove studije bio je da se glavni izbori u organizaciji koji dovode do velike odluke obično sastoje od niza „manjih“ izbora. Stoga su mnoge menadžerske odluke koje se donose u organizaciji više serija malih zalogaja nego jedan veliki zalogaj. Organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih tačaka u procesu donošenja odluka i na tom putu mogu naići na prepreke. Mintzberg je ove barijere nazvao prekidima odlučivanja. Prekid može značiti da se organizacija mora vratiti na prethodnu odluku i ponoviti ciklus dok pokušava da uradi nešto novo. Ove petlje, ili ciklusi, procesa traženja rješenja su jedan od načina na koji organizacija uči – na taj način organizacija počinje da razumije koja od mogućih rješenja funkcioniraju. Konačna odluka može se značajno razlikovati od prvobitno planirane.

Dijagram faza donošenja odluka koje su otkrili Mintzberg i njegove kolege prikazan je na Sl. 2. Svaki okvir označava mogući korak u redoslijedu odluke. Svi koraci su smešteni u tri glavne faze procesa: identifikacija, razvoj i selekcija.

Faza identifikacije. Faza identifikacije počinje osvješćivanjem. Svijest znači da jedan ili više menadžera postanu svjesni da postoji problem i da treba donijeti odluku. Svjesnost se obično stimulira samim problemom ili mogućnošću da se nešto promijeni na bolje. Problem nastaje kada se neki elementi eksternog okruženja promijene ili kada postoji osjećaj da se rad unutar organizacije obavlja ispod predloženih standarda. U slučaju smjene spikera i radija, komentari na njegov rad dolazili su od slušalaca, drugih spikera i oglašivača. U početku su menadžeri jednostavno primili k znanju ove komentare, ali su postepeno došli do zaključka da postoji problem i da ga treba riješiti. Drugi korak je dijagnoza. U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrdite situaciju oko problema, za koju trebate prikupiti dodatne informacije. Dijagnoza može biti sistematska ili neformalna - sve zavisi od težine problema. Akutni problemi ne ostavljaju vremena za sveobuhvatnu dijagnozu; reakcija bi trebala uslijediti odmah. Problemi lišeni akutnosti obično su podložni temeljitijoj dijagnozi.

Faza razvoja. Kada je faza identifikacije završena - problem je definisan, počinje faza razvoja u kojoj se formuliše rešenje. Razvoj upravljačke odluke prati jedan od dva pravca. Prvo, procedure pretraživanja mogu se koristiti za pronalaženje alternativa unutar skupa gotovih rješenja dostupnih organizaciji. Na primjer, u slučaju smjene spikera, menadžeri bi trebali pitati šta bi trebalo promijeniti na radio stanici kako bi bezbolno otpustili tako poznatog voditelja. Da bi to učinili, zaposleni u organizaciji mogu se udubljivati u svoje pamćenje, razgovarati sa kolegama ili proučavati formalne procedure organizacije.

Drugi pravac razvoja je dizajn rješenja upravljanja orijentisanog na korisnika. Potreba za njim nastaje kada je problem neobičan i postojeće iskustvo, dakle, ne pomaže. Mintzberg je otkrio da su u ovim slučajevima glavni programeri imali samo nejasnu ideju o idealnom rješenju. Samo postepeno, metodom pokušaja i grešaka, moguće je formulisati rešenje koje zadovoljava interese klijenta. Razvoj rješenja je inkrementalni proces opipavanja i izgradnje rješenja, ciglu po ciglu.

Faza selekcije. Faza izbora se javlja kada se jedna odluka izabere između više odluka. Ovde nije uvek jasno. U slučaju odluke orijentirane na kupca, najčešće se vrši procjena i odabire se opcija koja se čini najprihvatljivijom.

Evaluacija i selekcija se mogu izvršiti na tri načina. Oblik izražavanja autoritativnog mišljenja se koristi kada je konačan izbor za jednu osobu koja taj izbor čini, oslanjajući se na vlastito iskustvo. Prilikom provođenja analize, alternative se evaluiraju na sistematičniji način, na primjer, uz uključivanje metoda teorije upravljanja. Mintzberg je, međutim, otkrio da većina odluka nije uključivala sistematsku analizu i evaluaciju alternativa. Forma pregovora se odvija kada je grupa osoba uključena u proces izbora upravljačke odluke. Istovremeno, svaki od učesnika u pregovorima ima svoj interes, a ako se on ne poklapa sa interesima drugih, može doći do sukoba. Diskusija i pregovori se vode dok se ne formira koalicija, slična onoj opisanoj u Carnegie modelu.

Kada organizacija donese konačnu odluku, ona mora biti sankcionisana. To znači da je odluka odobrena na svim nivoima. Ali takvo odobrenje je često čisto mehanički postupak, jer cijela odgovornost obično leži na onima koji su identificirali problem i donijeli odluku. Neke odluke se odbijaju jer njihovi rezultati nisu predvidljivi.

dinamički faktori. Donji dio kola na sl. 2. prikazuje linije koje upućuju na početak procesa donošenja menadžerskih odluka. Ove linije formiraju petlje ili cikluse koji čine proces donošenja odluka. Odluke ne slijede uredno od svijesti do ovlaštenja. Pojavljuju se sekundarni problemi koji vas tjeraju da se vratite u raniju fazu. To su takozvani prekidi procesa odlučivanja. Ako se rješenje usmjereno na korisnika percipira kao nezadovoljavajuće, onda je organizacija prisiljena da se vrati na sam početak i ponovo razmisli da li je zaista vrijedno rješavanja problema na ovaj način. Pojava povratnih informacija može biti uzrokovana privremenim problemima, političkim događajima, nedostatkom dogovora među menadžerima, neidentifikovanjem prihvatljivog rješenja, reorganizacijom rukovodećeg osoblja ili iznenadnom pojavom novih alternativa. Na primjer, kada je mala kanadska aviokompanija donijela odluku o kupovini aviona, odbor je tu odluku odobrio, ali je kasnije novi izvršni direktor bio primoran da otkaže ugovor, vraćajući proces donošenja odluke u fazu identifikacije. Prihvatio je rezultate dijagnosticiranja problema, ali je insistirao na pronalaženju novih alternativa. Tada je jedna strana kompanija otišla u stečaj, a dva aviona koje je koristila stavljena su na aukciju. Ovo je pružilo neprogramirano rješenje, a izvršni direktor je iskoristio svoju moć da odobri kupovinu aviona.

Rice. 2. Model inkrementalnog procesa odlučivanja

Budući da se većina upravljačkih odluka donosi tokom dugog vremenskog perioda, okolnosti se mogu promijeniti. Donošenje odluka je dinamičan proces koji može proći kroz mnoge cikluse dok se problem ne riješi.

MODEL KOTRE ZA OTPAD

Organizirana anarhija. Model kante za smeće razvijen je da objasni obrazac donošenja menadžerskih odluka u organizacijama čije su aktivnosti vrlo neizvjesne. Majkl Koen (Michael Gohen), Džejms Marč (James March) i Džon Olsen (Johan Olsen), koji su bili na početku ovog modela, nazvali su uslove ekstremne neizvesnosti organizovanom anarhijom, što je izuzetno organska organizacija. Organizirana anarhija se ne oslanja na normalne vertikalne hijerarhije moći i birokratska pravila odlučivanja. Karakteriziraju ga tri karakteristike.

1. Problematika preferencija. Ciljevi, zadaci, alternative i rješenja su slabo definirani. Neizvjesnost je svojstvena svakom koraku procesa donošenja odluka.

2. Nejasna slabo shvaćena tehnologija. Uzročne veze unutar organizacije teško je identifikovati. Sveobuhvatne informacije potrebne za donošenje odluke nisu dostupne.

Tokovi događaja. Jedinstvena karakteristika modela kante za smeće je da proces donošenja menadžerskih odluka ne izgleda kao niz koraka koji počinje problemom i završava se rješenjem. Zapravo, identificiranje problema i njegovo rješavanje mogu, ali i ne moraju biti povezani jedno s drugim. Kao rješenje može se predložiti neka ideja čak iu slučajevima kada nema problema. Suprotno tome, problem može postojati, ali ne može dovesti do rješenja.Odluke su rezultat nezavisnih tokova događaja koji se dešavaju unutar organizacije. Postoje četiri tipa tokova događaja koji su relevantni za proces donošenja odluka u organizacijama.

3. Učesnici u donošenju odluka. Donosioci odluka su zaposleni koji dolaze u organizaciju i prolaze kroz nju. Ljudi se zapošljavaju, mijenjaju posao i daju otkaz. Učesnici se značajno razlikuju po svojim idejama, percepciji problema, iskustvima, procjenama i obrazovanju. Problemi i rješenja koje percipira jedan menadžer će se razlikovati od problema i rješenja koje prepoznaje drugi.

4. Povoljne mogućnosti izbora. Mogućnosti izbora su tipično vrijeme kada organizacija donosi odluku. Pojavljuju se kada se potpisuju ugovori, otpuštaju ljudi ili se odobrava novi proizvod. Osim toga, oni nastaju kada postoji "pravi skup" učesnika, rješenja i problema. Stoga, menadžer koji je iznenada pogođen dobrom idejom može iznenada prepoznati problem na koji se može primijeniti, i na taj način može pružiti organizaciji priliku da napravi izbor. Kada se problemi i predložena rješenja podudaraju, to često dovodi do rješenja problema.

Uzimajući u obzir koncept četiri toka, opšta šema menadžerskog odlučivanja u organizaciji postaje slučajna. Problemi, predložena rješenja, učesnici i odabrana rješenja teku kroz organizaciju. U određenom smislu, organizacija je velika korpa za otpatke u kojoj se miješaju svi ovi tokovi, kao što je prikazano na sl. 3. Ako se problem, rješenje i učesnik slučajno povežu u jednom trenutku, onda se problem može riješiti; ali ako rješenje ne odgovara datom problemu, problem može ostati neriješen. Dakle, posmatrajući organizaciju kao celinu i posmatrajući je u njenom krajnjem stepenu neizvesnosti, može se uočiti da postoje problemi koji se ne rešavaju, a postoje i rešenja koja ne funkcionišu. Odluke se ne mogu naručiti i nisu rezultat logičnog slijeda korak po korak. Situacija može biti toliko složena da su rješenja, problemi i ishodi potpuno nezavisni jedni od drugih. Kada se sudare, neki problemi se rješavaju, ali većina ostaje neriješena.

Rice. 3. Slika nezavisnih tokova događaja u modelu kante za otpatke prilikom donošenja menadžerske odluke

Posljedice korištenja modela kante za smeće mogu biti sljedeće: Rješenja se mogu predložiti čak i kada problem ne postoji. Jedan od zaposlenih u organizaciji može pokušati da proda svoju ideju ostalim zaposlenima u organizaciji. Primjer je uvođenje računara u mnoge organizacije 70-ih godina. Računar je bio uzbudljivo rješenje, a ideju su pokretali i proizvođači računara i sistemski analitičari unutar organizacija. Ali tadašnji kompjuteri nisu riješili sve probleme, dapače, često su sve samo zakomplikovali. Izbori se mogu napraviti bez rješavanja problema. Takva alternativna odluka kao što je stvaranje nove jedinice u organizaciji može se donijeti u vezi sa namjerom da se problem riješi; ali u uslovima ekstremne neizvesnosti, takav izbor se može pokazati pogrešnim. Štaviše, mnoge alternative samo izgledaju stvarne. Ljudi odlučuju da daju otkaz, budžet organizacije se smanjuje ili se izdaju nove polise osiguranja. Ova alternativna rješenja mogu biti usmjerena na probleme, ali ih neće nužno riješiti.

1. Problemi mogu ostati neriješeni. Učesnici u odlučivanju mogu se naviknuti na određene probleme i odustati od pokušaja da ih riješe, ili učesnici možda ne znaju kako riješiti probleme jer im tehnologija nije jasna. Na primjer, jedan od kanadskih univerziteta izabran je kao mjesto za stažiranje profesora koji je, po svemu sudeći, ostao bez funkcije zbog činjenice da tada nije prošao odgovarajuću proceduru. Obavljanje prakse bilo je opterećujuće za ovaj univerzitet, a uprava je nastojala da se riješi pripravnika. Ali čak i petnaest godina kasnije, kada je profesor koji je izgubio funkciju umro, praksa na univerzitetu se nastavila: univerzitet bi htio da se riješi ovog problema, ali ne zna kako.

2. Neki problemi su riješeni. Proces donošenja menadžerskih odluka funkcioniše zajedno. U kompjuterskim simulacijama pristupa kanti za otpatke, kritični problemi su često rješavani. Odluke su povezane sa odgovarajućim problemima i učesnicima - tako je napravljen dobar izbor. Naravno, ne rješavaju se svi problemi kada se napravi izbor, ali organizacija ide u pravcu smanjenja broja problema.

Model inkrementalnog procesa donošenja odluka predložio je G. Mintzberg (McGill University, Montreal). Ovaj model se može koristiti za donošenje neprogramiranih odluka a fokus rješavanja organizacionih problema je na strukturni slijed radnji uzeti u toku procesa donošenja odluka.

Glavna odluka se sastoji od niza "malih" izbora, pošto organizacija prolazi kroz nekoliko ključnih tačaka u procesu donošenja odluka, gdje je moguć sudar sa „barijerama“, što je G. Mintzberg nazvao prekidima u procesu odlučivanja. Prekid procesa donošenja odluka znači da se organizacija mora vratiti prethodnim odlukama i ponoviti ciklus (faze procesa odlučivanja), pokušavajući ponuditi neke nove opcije za djelovanje (alternative). Ovi ciklusi, ili "petlje", prema G. Mintzbergu, procesa pronalaženja rješenja (alternative, strategije, pravci djelovanja) su jedan od načina da se osposobi kadrove organizacije, pronalaženje razumijevanja koje alternative, rješenja trebaju biti implementiran.

Organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih tačaka u procesu donošenja odluka i na tom putu mogu naići na prepreke. Mintzberg je ove barijere nazvao prekidima odlučivanja. Prekid može značiti da se organizacija mora vratiti na prethodnu odluku i ponoviti ciklus dok pokušava da uradi nešto novo. Ove petlje, ili ciklusi, procesa traženja rješenja su jedan od načina na koji organizacija uči – na taj način organizacija počinje da razumije koja od mogućih rješenja funkcioniraju. Konačna odluka može se značajno razlikovati od prvobitno planirane.

Šema faza donošenja odluka prikazana je na sl. Svaki kvadrat je mogući korak u nizu odluke. Svi koraci su smešteni u tri glavne faze procesa: identifikacija, razvoj i selekcija.

Faza identifikacije. Faza identifikacije počinje osvješćivanjem. Svijest – jedan ili više menadžera počinju shvaćati da postoji problem i da treba donijeti odluku. Svjesnost se obično stimulira samim problemom ili mogućnošću da se nešto promijeni na bolje.

Drugi korak je dijagnoza. U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrdite situaciju oko problema, za koju trebate prikupiti dodatne informacije. Dijagnoza može biti sistematska ili neformalna - sve zavisi od težine problema. Akutni problemi ne ostavljaju vremena za sveobuhvatnu dijagnozu; reakcija bi trebala uslijediti odmah. Problemi lišeni akutnosti obično su podložni temeljitijoj dijagnozi.

Faza razvoja. Kada je faza identifikacije završena - problem je definisan, počinje faza razvoja u kojoj se formuliše rešenje.

Razvoj upravljačke odluke prati jedan od dva pravca. Prvo, procedure pretraživanja mogu se koristiti za pronalaženje alternativa unutar skupa gotovih rješenja dostupnih organizaciji.

Faza selekcije. Faza izbora se javlja kada se jedna odluka izabere između više odluka. Ovde nije uvek jasno. U slučaju odluke orijentirane na kupca, najčešće se vrši procjena i odabire se opcija koja se čini najprihvatljivijom.

Oslanjanje na niz malih izbora, djelovanje metodom pokušaja i grešaka, planiranje sljedećih koraka na osnovu prethodnih (orijentacija na ultra-kratkoročno planiranje).

Glavni izbor u organizaciji koji vodi do velike odluke obično se sastoji od niza manjih izbora. Prikladna je analogija s osobom koja hoda po klizavom ledu; isplativije mu je da se kreće malim opreznim koracima, a ne svojim uobičajenim širokim korakom. Model inkrementalnog odlučivanja je koristan za one organizacije koje se nalaze na takvom „klizavom ledu“, odnosno nalaze se u složenoj, zbunjujućoj situaciji sa masom nepoznatih varijabli.

U ovom modelu, organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih tačaka u procesu donošenja odluka i mogu naići na prepreke. Mintzberg je ove barijere nazvao prekidima odlučivanja. Prekid može značiti da se organizacija mora vratiti na prethodnu odluku i ponoviti ciklus dok pokušava da uradi nešto novo. Takve petlje, ili ciklusi, procesa traženja rješenja su jedan od načina na koji organizacija "uči"; menadžeri počinju razumjeti koja od mogućih rješenja funkcioniraju. Konačna odluka može se značajno razlikovati od prvobitno planirane.

Prvi korak je faza identifikacije

Faza identifikacije počinje prepoznavanjem od strane jednog ili više menadžera da postoji problem koji treba riješiti. Svjesnost se obično stimulira samim problemom ili mogućnošću da se nešto promijeni na bolje. Problem nastaje kada se promijene neki elementi vanjskog okruženja ili kada postoji osjećaj da se isplativost posla može dramatično povećati.

Drugi korak je dijagnosticiranje problema

U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrdite situaciju oko problema, za koju trebate prikupiti dodatne informacije. Dijagnostika može biti sistematska (praćenje) ili neformalna (posmatranje, ankete, itd.). Kao što znate, ispravna dijagnoza je već pola lijeka. Stoga, kada je to moguće, pokušavaju temeljno dijagnosticirati problem, čiji je krajnji cilj što objektivnija dijagnoza situacije (koriste se matematičke, statističke, marketinške i dr. metode).

Treći korak je faza razvoja

Kada je dijagnostička faza završena, problem se definira, počinje razvojna faza u kojoj se formulira rješenje. Razvoj upravljačke odluke prati jedan od dva pravca. Prvo, pretraživanje se može koristiti u arsenalu internih rješenja dostupnih organizaciji. Drugo, to može biti dizajn novog originalnog upravljačkog rješenja usmjerenog na klijenta. Potreba za njim nastaje kada je problem neobičan i postojeće iskustvo, dakle, ne pomaže. Po pravilu, u takvim situacijama menadžeri u početku imaju samo nejasnu ideju o idealnom rješenju. Samo postepeno, metodom pokušaja i grešaka, moguće je formulisati rešenje koje zadovoljava interese klijenta. Zapravo, tu se manifestuje karakteristična osobina inkrementalnog modela, u pipanju i izgradnji rješenja, "korak po korak".

Četvrti korak je faza selekcije

Evaluacija i selekcija se mogu izvršiti na tri načina. 1) U obliku izražavanja autoritativnog mišljenja (koristi se kada je konačan izbor za jednu osobu koja taj izbor čini, oslanjajući se na vlastito iskustvo). 2) Sprovođenje studije alternativa na osnovu sistemske analize. 3) Pregovori (kada je grupa zainteresovanih lica uključena u proces izbora upravljačke odluke). U ovom slučaju se odvijaju međusobne konsultacije, slične onima u Carnegie metodi.

Peti korak - autorizacija

Odluka je odobrena. Sada je potrebno to tehnički obezbijediti. Model odlučivanja u organizaciji zasnovan na stvaranju koalicije menadžera, problemski orijentisanom traženju. Ime je dobio po Univerzitetu Carnegie Mellon.

Organizacije zapošljavaju menadžere koji donose odluke koristeći i racionalne i intuitivne pristupe. Međutim, odluke na nivou organizacije obično donosi više od jednog menadžera. Češće nego ne, nekoliko stručnjaka je uključeno u donošenje odluke. Problem identifikacije i problem pronalaženja rješenja obuhvataju mnoge odjele, različita gledišta, pa čak i druge organizacije koje su izvan djelokruga jednog jedinog menadžera.

Na procese donošenja odluka u organizaciji utiču mnogi faktori, uključujući unutrašnju strukturu same organizacije, kao i stepen stabilnosti ili nestabilnosti spoljašnjeg okruženja. Studija procesa donošenja odluka na nivou organizacije identifikovala je četiri pristupa koja se obično koriste u organizacijama:

pristup zasnovan na teoriji upravljanja

Carnegie model

inkrementalni model procesa odlučivanja

model kante za smeće

Ovaj pristup je osnova racionalnog pristupa koji koriste menadžeri prilikom donošenja odluka. Teorija menadžmenta kao posebna nauka nastala je tokom Drugog svetskog rata. U to vrijeme matematičke i statističke metode su korištene za rješavanje hitnih vojnih problema velikih razmjera koje nije mogla riješiti jedna osoba. Matematičari, fizičari i vojni praktičari koristili su sistemsku analizu za razvoj balističkih putanja, strategija protiv podmornica ili bombardovanja. Metode ovakvih proračuna, zasnovane na pokušajima i greškama, kao i na intuiciji, ne daju dovoljnu tačnost, zahtevaju previše vremena, a možda i neće uspeti.

Tada je teorija menadžmenta ušla u arenu. Analitičari su bili u mogućnosti da identifikuju značajne varijable uključene u problem ciljanja i mogli su modelirati proces koristeći matematičke jednačine.

Teorija kontrole je imala neverovatan uspeh u rešavanju mnogih vojnih problema. Ovaj pristup donošenju odluka našao se u korporacijama i poslovnim školama, gdje su proučavane i razvijene potrebne tehnike. Trenutno, mnoge korporacije zahtijevaju od svojih odjela da koriste ove tehnike. Računarski odjel priprema kvantitativne informacije za analizu. Odeljenja za naučno planiranje koriste matematičke modele da kvantifikuju relevantne varijable, a zatim kvantifikuju opcije za rešenje, kao i da odrede verovatnoću uspeha rešenja. Osim toga, ovi odjeli koriste tehnike kao što su linearno programiranje, Bayesova statistika, planiranje mreže i kompjuterske simulacije.

Teorija menadžmenta je odličan alat za donošenje odluka u organizaciji kada se problemi mogu analizirati i varijable mogu identifikovati i izmjeriti. Matematički modeli mogu sadržavati hiljadu ili više varijabli, a svaka od njih na određeni način utiče na konačni rezultat. Metode teorije upravljanja korišćene su za pravilno rešavanje raznih problema: izbor odgovarajućeg mesta za smeštaj crkvene zajednice, probni marketing prve serije novog proizvoda, bušenje naftnih bušotina, radikalna transformacija distributivnog sistema telekomunikacionih usluga.

Međutim, teorija upravljanja dovela je i do mnogih bankrota. Posljednjih godina mnoge su banke počele koristiti automatizirane sisteme servisiranja za rukovanje iznosima direktno vezanim za kredite, ali neki stručnjaci tvrde da je ljudska intervencija i dalje neophodna u takvim slučajevima.

Jedan od problema sa teorijom upravljanja je taj što kvantitativne informacije obično nisu bogate. Neformalne signale koji otkrivaju postojanje problema trebali bi direktno preuzeti sami menadžeri. Većina složenih matematičkih analiza je besmislena ako se važni faktori ne mogu kvantificirati i stoga ne mogu biti uključeni u model. Stvari kao što su reakcije konkurenata, ukus potrošača itd. su kvalitativni pokazatelji. U ovim slučajevima uloga teorije menadžmenta je da dopuni menadžerov proces donošenja odluka. Kvantitativni rezultati se mogu saopštiti menadžerima radi diskusije i naknadne interpretacije u skladu sa njihovim neformalnim mišljenjima, stavovima i intuicijama. Konačna odluka, uz kvantitativne pokazatelje, može uključivati i kvalitativne.

Organizacioni model donošenja odluka, poznat kao Carnegie model, formuliran je u zajedničkom radu Richarda Cyerta, Jamesa Marcha i Herberta Simona, i dobio je ovo ime jer su svi ovi autori, na ovaj ili onaj način, bili povezani sa Univerzitet Carnegie Mellon. Oni su ocrtali suštinu ograničeno racionalnog pristupa donošenju odluka, a uneli su i nešto novo u ideju donošenja odluka u organizacijama. Prije ovog rada, sva ekonomska istraživanja zasnivala su se na činjenici da kompanije donose odluke kao da se sve relevantne informacije spuštaju do menadžera odgovornog za odluku kako bi on napravio svoj izbor. Studija Carnegie grupe, međutim, pokazala je da mnogi menadžeri imaju tendenciju da budu uključeni u odluke na organizacionom nivou, te da menadžeri mogu donijeti konačan izbor samo u koaliciji. Koalicija znači savez između nekoliko menadžera koji dijele istu viziju ciljeva organizacije i prioriteta problema. Ovaj savez bi, na primjer, mogao biti sastavljen od linijskih menadžera, stručnjaka za ljudske resurse, pa čak i grupa ljudi izvan organizacije: važnih klijenata, bankara ili predstavnika sindikata.

Izgradnja koalicija menadžera prilikom donošenja odluka neophodna je iz dva razloga. Prvo, često se dešava da ciljevi organizacije nisu definisani, a operativni zadaci jedinica kontradiktorni. Kada su ciljevi nejasni i nekompatibilni, menadžeri se ne mogu složiti oko pitanja prioriteta. Stoga se svakako moraju udružiti i odrediti koje probleme prvo treba riješiti.

Drugi razlog za stvaranje koalicije je taj što svaki od menadžera, naravno, nastoji da bude racionalan, ali, ipak, ne može izbjeći ograničenja vezana za gore opisane faktore. Menadžeri nemaju vremena, sredstava ili inteligencije da identifikuju sve "mjere" i "svare" sve informacije relevantne za problem koji se rješava. Ova ograničenja su ono što ohrabruje menadžere da grade koalicije. Menadžeri razgovaraju jedni s drugima i razmjenjuju gledišta kako bi prikupili informacije i smanjili neizvjesnost. Konsultuju se sa onima koji imaju prave informacije i zainteresovani su za rezultate rešavanja problema. Izgradnja koalicija doprinosi razvoju rješenja koje podržavaju svi dionici.

Formiranje koalicija ima nekoliko implikacija na proces donošenja odluka u organizaciji. Prvo, treba shvatiti da se odluke prvenstveno ne donose radi pronalaženja optimalnog rješenja problema, već radi zadovoljstva. Zadovoljstvo, pak, znači da organizacije dobijaju određeno zadovoljstvo, a ne maksimalan nivo učinka koji im omogućava da ostvare nekoliko ciljeva istovremeno. Prilikom razmatranja problema, koalicija će donijeti odluku koju svi članovi koalicije smatraju zadovoljavajućom. Drugo, menadžeri su zaokupljeni trenutnim problemima i njihovim brzim rješavanjem. Oni rade ono što su Kaiert i March nazvali problemom orijentisanim pretraživanjem.

Problem orijentisana pretraga znači da menadžeri traže u svom neposrednom okruženju rešenje koje može brzo da neutrališe problem. Menadžeri ne očekuju da će moći donijeti savršenu odluku kada je situacija teška za definiranje i puna sukoba. Ovo je najvažnija razlika između Karnegijevog modela i pristupa teorije menadžmenta, koji se zasniva na činjenici da se svaka razumna alternativna odluka može analizirati. Carnegie model tvrdi da je dovoljno pronaći zadovoljavajuće rješenje i da menadžeri obično naprave prvo zadovoljavajuće rješenje koje ispliva na površinu. Treće, rasprave i sporovi su posebno važni u fazi identifikacije problema u procesu donošenja odluka. Sve dok članovi koalicije ne budu prožeti problemom, ništa se neće preduzimati.

Karnegijev model ukazuje da je postizanje dogovora kroz stvaranje koalicije menadžera glavni deo procesa donošenja odluka u organizaciji. To se posebno odnosi na najviši nivo menadžmenta. Diskusije i sporovi oduzimaju mnogo vremena, stoga su procedure za pronalaženje rješenja obično pojednostavljene, a odabrana alternativa će vjerojatnije biti najzadovoljavajuće, a ne optimalno rješenje problema. Kada su problemi predvidljivi, organizacija će se osloniti na prethodno korišćene procedure i standardne programe delovanja. Pravila i procedure eliminišu potrebu za obnavljanjem koalicije i raspravljanjem o politici organizacije. Naprotiv, neočekivana rješenja zahtijevaju diskusiju i rješavanje sukoba.

Proces selekcije u Carnegie modelu

Rice. 2.2. Carnegie model

Inkrementalni model procesa odlučivanja

Tenry Mintzberg i njegove kolege sa Univerziteta McGill u Montrealu sagledali su problem donošenja odluka u organizacijama iz različitih perspektiva. Analizirali su dvadeset pet odluka donesenih u organizacijama i pratili sve nijanse povezane s donošenjem ovih odluka od početka do kraja. Njihova studija je razmatrala svaki korak u procesu odlučivanja. Ovaj pristup problemu, nazvan model inkrementalnog odlučivanja, manje se fokusira na političke i društvene faktore opisane u Carnegiejevom modelu, a više na strukturalni slijed radnji koje se poduzimaju kroz proces – od trenutka kada je problem otkriven do onog trenutka kada je riješen.

Mintzbergova studija razmatrala je različite primjere donošenja odluka: izbor aviona kupljenog za lokalnu aviokompaniju; stvaranje novog terminala u luci, identifikacija novog tržišta za dezodorans, uvođenje novih tretmana u bolnici i otpuštanje poznatog radio spikera. Budući da je u rješavanju ovih problema trebalo uzeti u obzir mnogo faktora, a bilo je vrlo važno pronaći najbolja rješenja, sva ova rješenja zahtijevala su značajno vrijeme - od godinu do dvije, a trećina njih - ili više. Većina ovih odluka bila je neplanska i zahtijevala je vođenje računa o interesima klijenata.

Jedan od nalaza ove studije bio je da se glavni izbor u organizaciji koji vodi do velike odluke obično sastoji od niza "manjih" izbora. Stoga su mnoge odluke donesene u organizaciji niz malih zalogaja, a ne jedan veliki zalogaj. Organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih tačaka u procesu donošenja odluka i na tom putu mogu naići na prepreke. Mintzberg je ove barijere nazvao prekidima odlučivanja. Prekid može značiti da se organizacija mora vratiti na prethodnu odluku i ponoviti ciklus dok pokušava da uradi nešto novo. Ove petlje, ili ciklusi, procesa traženja rješenja su jedan od načina na koji organizacija uči – na taj način organizacija počinje da razumije koja od mogućih rješenja funkcioniraju. Konačna odluka može se značajno razlikovati od prvobitno planirane.

Shema se sastoji od nekoliko faza. Svaki okvir označava mogući korak u redoslijedu odluke. Svi koraci su smešteni u tri glavne faze procesa: identifikacija, razvoj i selekcija.

Faza identifikacije. Faza identifikacije počinje osvješćivanjem. Svijest znači da jedan ili više menadžera postanu svjesni da postoji problem i da treba donijeti odluku. Svjesnost se obično stimulira samim problemom ili mogućnošću da se nešto promijeni na bolje. Problem nastaje kada se neki elementi eksternog okruženja promijene ili kada postoji osjećaj da se rad unutar organizacije obavlja ispod predloženih standarda. Drugi korak je dijagnoza. U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrdite situaciju oko problema, za koju trebate prikupiti dodatne informacije.

Model procesa "inkrementalnog (inkrementalnog) rješenja"

Rice. 2.3. Stablo odlučivanja modela inkrementalnog procesa

Dijagnoza može biti sistematska ili neformalna - sve zavisi od težine problema. Akutni problemi ne ostavljaju vremena za sveobuhvatnu dijagnozu; reakcija bi trebala uslijediti odmah. Problemi lišeni akutnosti obično se podvrgavaju temeljitijoj dijagnozi.

Faza razvoja. Kada je faza identifikacije završena - problem je definisan, počinje faza razvoja u kojoj se formuliše rešenje. Razvoj rješenja ide u jednom od dva smjera. Prvo, procedure pretraživanja mogu se koristiti za pronalaženje alternativa unutar skupa gotovih rješenja organizacije. Da bi to učinili, zaposleni u organizaciji mogu se udubljivati u svoje pamćenje, razgovarati sa kolegama ili proučavati formalne procedure organizacije.

Drugi smjer razvoja je dizajn rješenja usmjerenog na kupca. Potreba za njim nastaje kada je problem neobičan i postojeće iskustvo, dakle, ne pomaže. Mintzberg je otkrio da su u ovim slučajevima glavni programeri imali samo nejasnu ideju o idealnom rješenju. Samo postepeno, metodom pokušaja i grešaka, moguće je formulisati rešenje koje zadovoljava interese klijenta. Razvoj rješenja je inkrementalni proces opipavanja i izgradnje rješenja, ciglu po ciglu.

Faza izbora. Faza izbora se javlja kada se jedna odluka izabere između više odluka. Ovde nije uvek jasno. U slučaju odluke usmjerene na kupca, najčešće se vrši procjena i odabire se opcija koja se čini najprikladnijom.

Evaluacija i selekcija se mogu izvršiti na tri načina. Oblik izražavanja autoritativnog mišljenja se koristi kada je konačan izbor za jednu osobu koja taj izbor čini, oslanjajući se na vlastito iskustvo. Prilikom provođenja analize, alternative se evaluiraju na sistematičniji način, na primjer, uz uključivanje metoda teorije upravljanja. Mintzberg je, međutim, otkrio da većina odluka nije uključivala sistematsku analizu i evaluaciju alternativa. Oblik pregovaranja se odvija kada je grupa osoba uključena u proces izbora rješenja. Istovremeno, svaki od učesnika u pregovorima ima svoj interes, a ako se on ne poklapa sa interesima drugih, može doći do sukoba. Diskusija i pregovori se vode dok se ne formira koalicija, slična onoj opisanoj u Carnegie modelu.

Donji dio dijagrama prikazuje linije koje upućuju na početak procesa odlučivanja. Ove linije formiraju petlje ili cikluse koji čine proces donošenja odluka. Odluke ne slijede uredno od svijesti do ovlaštenja. Pojavljuju se sekundarni problemi koji vas tjeraju da se vratite u raniju fazu. To su takozvani prekidi procesa odlučivanja. Ako se rješenje usmjereno na korisnika percipira kao nezadovoljavajuće, onda je organizacija prisiljena da se vrati na sam početak i ponovo razmisli da li je zaista vrijedno rješavanja problema na ovaj način. Pojava povratnih informacija može biti uzrokovana privremenim problemima, političkim događajima, nedostatkom dogovora među menadžerima, neidentifikovanjem prihvatljivog rješenja, reorganizacijom rukovodećeg osoblja ili iznenadnom pojavom novih alternativa. Budući da se većina odluka donosi nakon dužeg vremenskog perioda, okolnosti se mogu promijeniti. Donošenje odluka je dinamičan proces koji može proći kroz mnoge cikluse dok se problem ne riješi.

"Model kante za smeće"

Ovaj model predstavlja jedan od najnovijih i najzanimljivijih primjera donošenja odluka u organizacijama. Ne može se direktno porediti sa drugim modelima opisanim ranije jer se model kante za smeće bavi sistemom ili tokom višestrukih odluka unutar organizacije, dok se Karnegijev i inkrementalni modeli fokusiraju na donošenje jedne odluke. Model kante za smeće vam pomaže da razmišljate o organizaciji u cjelini i o odlukama koje menadžeri organizacije najčešće donose.

Model kante za smeće razvijen je sa ciljem da objasni obrasce donošenja odluka u organizacijama čije su aktivnosti vrlo neizvjesne. Michael Cohen, James March i Johan Olsen, koji su pioniri ovog modela, nazvali su uslove ekstremne neizvjesnosti organiziranom anarhijom, što je ekstremna demokratska organizacija. Organizirana anarhija se ne oslanja na normalne vertikalne hijerarhije moći i birokratska pravila odlučivanja. Karakteriziraju ga tri karakteristike.

Problem preferencija. Ciljevi, zadaci, alternative i rješenja su slabo definirani. Neizvjesnost je svojstvena svakom koraku procesa donošenja odluka.

Nejasna, slabo shvaćena tehnologija. Uzročne veze unutar organizacije teško je identifikovati. Sveobuhvatne informacije potrebne za donošenje odluke nisu dostupne.

Promet osoblja. U organizaciji postoji fluktuacija osoblja. Osim toga, zaposleni su previše zauzeti i vremenski ograničeni da bi se fokusirali na jedan problem i njegovo rješenje. Učešće u donošenju odluka je nestabilno i ograničeno.

Organizirana anarhija je karakteristična za organizacije koje karakteriziraju česte promjene i kolegijalno nebirokratsko okruženje. Nijedna organizacija ne odgovara tako ekstremnim demokratskim uslovima sve vreme, iako današnje organizacije koje uče i kompanije zasnovane na Internetu mogu biti u stanju organizovane anarhije duže vreme. Mnoge organizacije se s vremena na vrijeme mogu suočiti sa situacijama u kojima moraju donositi odluke u složenim i neizvjesnim uvjetima. Model kante za smeće je koristan za razumijevanje načina na koji se takve odluke donose.

Jedinstvena karakteristika modela kante za otpatke je da proces donošenja odluka ne izgleda kao niz koraka koji počinje problemom i završava se rješenjem. Zapravo, identificiranje problema i njegovo rješavanje mogu, ali i ne moraju biti povezani jedno s drugim. Kao rješenje može se predložiti neka ideja čak iu slučajevima kada nema problema. Suprotno tome, problem može postojati, ali ne može proizvesti nikakva rješenja. Odluke su rezultat nezavisnih tokova događaja koji se dešavaju unutar organizacije. Postoje četiri tipa tokova događaja koji su relevantni za proces donošenja odluka u organizacijama.

1. Problemi.

Problemi su momenti nezadovoljstva trenutnim aktivnostima i radnim učinkom. Oni predstavljaju jaz između željenog učinka posla i trenutne aktivnosti. Problemi su odvojeni od rješenja i alternativa. Problem može, ali i ne mora dovesti do odluke. S druge strane, može se donijeti odluka i problem ostaje neriješen.

2. Potencijalna rješenja.

Odluka je nečija ideja predložena na usvajanje. Ideje ove vrste čine tok alternativnih rješenja koji teče kroz organizaciju. Ideje u organizaciju mogu unijeti i novozaposleni i dugogodišnji zaposleni. Učesnici u procesu se jednostavno mogu zaneti određenim idejama i svuda ih gurati kao logična rješenja, bez obzira na postojeće probleme. Vezanost za ideju može dovesti do toga da zaposlenik počne tražiti problem na koji se ideja može primijeniti i na taj način potvrditi. Glavna stvar koju ovdje treba uzeti u obzir je da rješenja postoje nezavisno od problema.

3. Učesnici u donošenju odluka.

Donosioci odluka su zaposleni koji dolaze u organizaciju i prolaze kroz nju. Ljudi se zapošljavaju, mijenjaju posao i daju otkaz. Učesnici se značajno razlikuju po svojim idejama, percepciji problema, iskustvima, procjenama i obrazovanju. Problemi i rješenja koje percipira jedan menadžer će se razlikovati od problema i rješenja koje prepoznaje drugi.

4. Povoljne mogućnosti izbora.

Mogućnosti izbora su tipično vrijeme kada organizacija donosi odluku. Pojavljuju se kada se potpisuju ugovori, otpuštaju ljudi ili se odobrava novi proizvod. Osim toga, oni nastaju kada postoji "pravi skup" učesnika, rješenja i problema. Stoga, menadžer koji je iznenada pogođen dobrom idejom može iznenada prepoznati problem na koji se može primijeniti, i na taj način može pružiti organizaciji priliku da napravi izbor. Kada se problemi i predložena rješenja podudaraju, to često dovodi do rješenja problema.

Nezavisni tokovi događaja u modelu kante za smeće

Rice. 2.4. Dijagram modela "kante za smeće"

S obzirom na koncept četiri toka, cjelokupni obrazac donošenja odluka u organizaciji postaje slučajan. Problemi, predložena rješenja, učesnici i odabrana rješenja teku kroz organizaciju. U određenom smislu, organizacija je velika korpa za otpatke u kojoj se miješaju svi ovi tokovi. Ako se problem, rješenje i učesnik slučajno povežu u jednom trenutku, onda se problem može riješiti; ali ako rješenje ne odgovara datom problemu, problem može ostati neriješen. Dakle, posmatrajući organizaciju kao celinu i posmatrajući je u njenom krajnjem stepenu neizvesnosti, može se uočiti da postoje problemi koji se ne rešavaju, a postoje i rešenja koja ne funkcionišu. Odluke se ne mogu naručiti i nisu rezultat logičnog slijeda korak po korak. Situacija može biti toliko složena da su rješenja, problemi i ishodi potpuno nezavisni jedni od drugih. Kada se sudare, neki problemi se rješavaju, ali većina ostaje neriješena.

Problemi mogu ostati neriješeni. Učesnici u odlučivanju mogu se naviknuti na određene probleme i odustati od pokušaja da ih riješe, ili učesnici možda ne znaju kako riješiti probleme jer im tehnologija nije jasna.

Neki problemi se rješavaju. Proces donošenja odluka radi kumulativno. U kompjuterskim simulacijama pristupa kanti za otpatke, kritični problemi su često rješavani. Odluke su povezane sa odgovarajućim problemima i učesnicima - tako je napravljen dobar izbor. Naravno, ne rješavaju se svi problemi kada se napravi izbor, ali organizacija ide u pravcu smanjenja broja problema.

Promjena podrške

Restrukturiranje u organizaciji može biti efikasno ako ima podršku ljudi na koje utiče. Ponekad je veoma teško dobiti podršku ljudi. Menadžeri kompanija nisu uvijek sigurni da će moći pružiti potrebnu podršku za planirane promjene. Zbog grešaka vodstva, čak i postojeća podrška može se pretvoriti u svoju potpunu suprotnost i zamijeniti otpor; u ovoj situaciji je teško ispraviti situaciju.

Koristan opšti metod za dobijanje podrške i smanjenje otpora je pozivanje ljudi da aktivno učestvuju u svim fazama promene. Ovo pomaže u stvaranju atmosfere u kojoj se ljudi osjećaju kao da su “vlasnici” predloženih promjena: ideja ne dolazi odozgo ili od vanjske osobe, već unutar grupe. Ako stvari krenu po zlu, grupa ne traži krivca sa strane, već ispituje razloge i voljno pomaže u reviziji prijedloga.

Da bi dobili podršku zaposlenih u kompaniji, menadžeri treba da preduzmu neke radnje i obrate pažnju na sledeće aspekte:

Skretanje pažnje na potrebu za promjenom

Dobivanje podrške za posebne ponude

Formiranje ličnog sastava učesnika u procesu promjene

Podrška i stvaranje neformalne informacione mreže

Obračunavanje prigovora na izmjene

Bez sumnje, postoji neograničen broj metoda kojima se skrene pažnja pojedinaca i grupa na potrebu za promjenom. Međutim, postoje dvije posebno zanimljive i dokazane metode.

Najefikasniji način da se odmah privuče pažnja je stvaranje atmosfere nelagode. U posebnim slučajevima, stanje krajnje anksioznosti je svakako efikasno – na primjer, zgrada će biti očišćena vrlo brzo ako se javi da je u nju postavljena bomba. Međutim, praksa pokazuje da dugotrajno korištenje ove metode obično dovodi do toga da ljudi na kraju počnu ignorirati takve prijetnje, posebno ako se planirani događaji ne dogode.

Uprkos tome, minimalni stepen anksioznosti je efikasan kao način da se ljudi postanu pažljiviji, što može potrajati. Posebno uspješna kombinacija je korištenje anksioznosti za privlačenje pažnje na specifične potrebe, a zatim nastavak razvoja rješenja koja zadovoljavaju te potrebe.

Druga metoda je dvofazni informacioni proces. Osnovna ideja je da se promene prihvataju i efikasno sprovode kao rezultat efekta stimulisanja protoka informacija.

Podaci istraživanja pokazuju da ljudi koji su najspremniji eksperimentirati i inovirati imaju određene karakteristike. Ove osobe, koje se nazivaju "izolati", često imaju jak tehnički fokus, opširno čitaju o svojoj određenoj temi, često prisustvuju sastancima i konferencijama i putuju kako bi naučili nova kola. Oni se u svojoj grupi mogu smatrati nečim "čudkom". Ironično, oni rijetko direktno utiču na druge članove svoje grupe. Međutim, njihove aktivnosti stalno prati druga vrsta osoba koja ima karakteristike slične "izolatima", ali obično, zbog širokih interesovanja za druga područja, nemaju dovoljno slobodnog vremena za eksperimentiranje i dublje testiranje novih metoda. Ovaj tip, nazvan „vođa evaluacije“, ima značajan uticaj u grupi, pa čak i van nje. Osim što je visoko tehnički osposobljen, on obično zauzima značajan društveni položaj u društvu.

U normalnom životnom ciklusu usvajanja novih metoda, nova shema se prvo proučava zajedno s drugim mogućim izolatima i odabire među drugim alternativama zbog svoje tehničke superiornosti. U sljedećoj fazi, “vođa procjene” prihvata novu ideju, pazeći da je “izolat” sve dobro razumio. Tada počinje faza "epidemije", kada i sljedbenici "evaluativnog lidera" usvajaju novi pristup. Dakle, restrukturiranje obično naglašava visoko tehničke aspekte novog pristupa kako bi privukli i uvjerili "izolate" i "vođe koje procjenjuju" koji bi, u normalnim okolnostima, trebali pomoći i utjecati na druge članove grupe.

Kada se pobudi pažnja publike, i postoji interesovanje za promene uopšte, treba da postoji želja da se razviju konkretni predlozi. Prilikom predstavljanja informacija u prilog odabiru datog prijedloga u odnosu na alternativne šeme, često je potrebno spomenuti i neke negativne aspekte pored pozitivnih.

Slično, treba predstaviti pozitivne i negativne aspekte postojećih ili alternativnih šema. Ovaj metod multilateralnog razmatranja naziva se efektom "kalemljenja"; to slabi sve kontraponude koje se kasnije mogu pojaviti. Iskustvo je pokazalo da je moguće efektivno prezentirati informaciju tako da rečenica "B" zamijeni rečenicu "A" na sljedeći način:

dati potpunu listu svih pozitivnih i negativnih aspekata "B";

navesti očigledne i stvarne nedostatke "B";

detaljno opisati sve nedostatke "A";

ukazati na glavne pozitivne aspekte "A".

Nakon predstavljanja pozitivnih i negativnih aspekata alternativnih prijedloga, supervizor ili menadžer treba da zaključi zašto prijedlog "B" treba usvojiti, navodeći očekivane koristi, efektivnost (tj. njegovu tehničku i ekonomsku superiornost) i, ako je moguće, primjere uspješne implementacije.

Čak iu povoljnoj situaciji, teško je kontrolisati skup ili gomilu ljudi. Kada se radi s pojedincima ili malim grupama, ponekad je moguće koristiti članove grupe da podrže proces promjene. Uravnoteženi, samopouzdani ljudi sa određenom dozom samopoštovanja, po svemu sudeći, mogu uticati na one kojima ove karakteristike nedostaju. Zauzvrat, ljudi s relativno visokim samopoštovanjem su više pogođeni informacijama optimistične, a ne pesimistične ili negativne prirode. Menadžer može dobiti podršku za proces promjene od takvih ljudi skrećući im pažnju na očekivane pozitivne rezultate. Tada će moći da podrže predloge menadžera pred grupom.

Informacije o veoma važnim i aktuelnim temama sve više i brže menjaju stavove među ljudima kada se „slučajno čuju“ ili procure nezvaničnim kanalima, a ne zvanično prijavljene. Glasine koje napreduju u nedostatku zvaničnih izvještaja obično su ograničene na nezvanične kanale i često se mogu suprotstaviti istim tim kanalima. Čak i fundamentalne informacije, kao što je tvrdnja da je budućnost datog programa ili jedinice vrlo neizvjesna, imaju jači učinak na stavove ljudi ako se distribuiraju neformalno, a ne u službenim porukama menadžmenta. Ponekad se moraju koristiti i formalni i neformalni kanali kako bi se osiguralo da se poruka prenese.

Prilikom unosa izmjena važno je biti u stanju podnijeti prigovore na njih. Općenito, protivnici se mogu klasificirati kao "otežavajuće" i "izjednačujuće". Oštrači su ljudi koji postavljaju konkretna, detaljna pitanja o procesu restrukturiranja. Obično su to iskreni protivnici koji žele da se uvjere da je prijedlog razuman i da prihvate logične argumente.

"Equalizers" generaliziraju i proširuju problem koji se razmatra. Obično ih je prilično teško uvjeriti, jer ih često više zanima forma vlastitih prigovora nego sadržaj.

Prigovori i otpor promjenama mogu se pojaviti u različitim oblicima. Gestovi, izrazi lica ili uporni pokušaji izbjegavanja diskusije o datom pitanju s vođom ili menadžerom mogu igrati vrlo važnu ulogu i reći više od riječi.

Da bi uspješno implementirao promjenu, menadžer mora biti u stanju nositi se s prigovorima. Ako se tokom usmene rasprave iznesu prigovori, voditelj treba da se pridržava sljedećih pravila:

Prije svega utvrdite ko je na sastanku i koji su njihovi interesi.

Navedite sve tačke koje treba riješiti i dogovorite ih sa suprotnom stranom.

Postavite pravila za diskusiju: da li je odluka potrebna odmah, a ako nije, koji je rok?

Ako odluku treba donijeti odmah, detaljno razgovarajte o svim tačkama, dajući učesnicima dovoljno vremena da prouče sve aspekte i osiguravajući da se svaki detalj jasno razumije.

Ako je rasprava preliminarna, onda se neke tačke mogu dotaknuti malo površnije kako bi se stranama dalo vremena da razmotre ili preispitaju svoj pristup ili stav.

Sumirajte sve donesene odluke ili ključne tačke o kojima će obje strane održati odvojene sastanke i sastanke.

Ako su potrebne dodatne informacije, onda navedite ko, kome i u kom roku treba da ih dostavi.

Ako trebate održati dodatni sastanak, odmah odredite dan i vrijeme za njega.

Ubuduće, tokom pregovora, držite se taktike koja treba da pomogne u postizanju najboljih rezultata u trenutnoj situaciji.

Uloga organizacione kulture u implementaciji promjena

Lakše je ići u korak sa razvojem okruženja i efektivno menjati sebe ako je mogućnost promene važno mesto u organizacionoj kulturi kompanije.

Sledeće karakteristike organizacione kulture stvaraju povoljne uslove za planirane promene.

Prihvatanje potrebnog tempa promjena

Promjene zasnovane na kreativnoj aktivnosti ljudi

Fokusiranje promjene na prioritetne ciljeve

Imenovanje visokih nagrada za inovacije i promjene

Kompanije sa visokim nivoom tehnologije u oblasti elektronike i drugih sada posluju u atmosferi stalnih promena. Međutim, ljudi koji tamo rade razumiju da je to neizbježno.

Potreban tempo promjena u mnogim drugim organizacijama nije tako brz. Svaka organizacija mora odrediti optimalni tempo promjena u svojoj industriji i pokušati navesti zaposlene da to prihvate kao jednu od polaznih linija. Istovremeno, potrebno je balansirati razvoj i stabilnost kako bi se spriječile promjene radi njih samih.

Ovo je uslov za sve nivoe upravljanja i kategorije zaposlenih. Tamo gdje se primjenjuje ovaj princip, svaki član organizacije smatra da su njihovi prijedlozi za promjenu dobrodošli i ozbiljno razmotreni. Davanje prijedloga i planiranje promjena nije isključivi domen viših lidera; postoji šema za prikupljanje i proučavanje takvih prijedloga od menadžera, stručnjaka i radnika, uključujući šemu za radničke prijedloge za rad. Menadžment mora implementirati primljene ideje.

Ljudi bi trebali znati o čemu se brine menadžment i u kom smjeru je bolje unaprijediti svoj rad kako se ne bi raspršili resursi i pomogli kompaniji tamo gdje je to najpotrebnije. Međutim, potrebno je proučiti svaku zanimljivu ideju, čak i ako nije u prioritetnoj oblasti.

Pojedinci i timovi moraju znati da je korisno biti pozitivan u pogledu promjena i stalno tražiti promjene koje će koristiti organizaciji.

Inovativnost i kreativnost mogu se potaknuti finansijskim nagradama, društvenim priznanjem, promocijama, zanimljivijim radom, prilikama za učenje i samousavršavanje itd. S druge strane, ljudi bi trebali biti u stanju osigurati da konzervativizam i otpor inovacijama i promjenama ne opravdavaju sami sebe.

Odnosi i kolektivne norme koje formiraju organizacionu kulturu razvijaju se tokom nekoliko godina, a kada se uspostave, teško se mijenjaju. Međutim, još uvijek je moguće utjecati na njih i na kraju ih promijeniti. Dakle, ako je organizacijska kultura glavna prepreka restrukturiranju, ne stimulira ga u okruženju koje se stalno mijenja, možda će biti potrebno usmjeriti napore menadžmenta prvenstveno na organizacionu kulturu.

Pečat

Također zanimljivo:

Kako kontrolisati svoj bes

Kako zanemariti male stvari

Šta učiniti ako nema mišljenja

Preporučujemo da pročitate:

2023-08-05 00:26:22

Skripta za venčanje od koralja Skripta za venčanje od koralja za roditelje

2023-08-05 00:26:22

Maturski bal (gozba) - skripta maturski bal - skripta maturski bal

2023-08-05 00:26:22

Scenario praznika "Zvjezdana matura Da ti zvono ne zvoni

Nastavak teme:

Lagana odjeća

Čestitke za godinu dana djeci i roditeljima

Čestitam na prvoj godini. Niko osim roditelja ne može razumjeti, jasno zamisliti koja je prva godina života kćeri ili sina. Ovo je najteza etapa, neprospavane noci,...